Davor Bruketa za HELLO!:„Kada svi mogu napraviti mnogo ideja, prednost postaju ukus i hrabrost izbora“

Poziv Davora Brukete u Global Grand Jury Best of the Best Effie Awards, koji će 30. rujna 2026. zasjedati u Londonu, dolazi u trenutku kada se marketinška industrija nalazi pred jednom od važnijih promjena kriterija vlastite vrijednosti. Kreativnost više nije dovoljno opravdavati vidljivošću, nagradama ili kvalitetno produciranim kampanjama. Sve se snažnije traži odgovor na pitanje što je kreativna ideja konkretno promijenila u poslovanju.

Global Grand Jury upravo je zato specifičan. Pred njega dolaze kampanje koje su već dokazale svoju vrijednost na nacionalnim i regionalnim tržištima, a zadatak žirija jest među njima prepoznati one koje zaslužuju status najboljih među najboljima. Bruketa pritom ne smatra da postoji jedan element koji automatski određuje pobjednika. Vrijednost rada vidi u povezanosti cijelog lanca – od težine poslovnog problema, preko strategije i kreativne ideje, do rezultata koji potvrđuje da je ideja doista djelovala.

Takav pristup ujedno je i logika koja već desetljećima oblikuje njegov profesionalni rad. Agenciju Bruketa& osnovali su Davor Bruketa i Nikola Žinić u Zagrebu 1995. godine. Nakon gotovo deset godina poslovanja unutar WPP-ove mreže, agencija se 2026. vratila neovisnom modelu i posluje pod imenom Bruketa&. Danas iza sebe ima više od 800 domaćih i međunarodnih priznanja, uključujući nagrade s festivala Cannes Lions, D&AD, ADC New York, Cresta i Red Dot.

No, upravo iskustvo s međunarodnim nagradama Bruketu vodi prema zaključku da sama nagrada nije dovoljan dokaz vrijednosti. „Najbolji rad nije onaj s najvećim brojem, nego onaj kod kojega je najmanje toga slučajno“, njegova je osnovna logika kada govori o učinkovitosti. Velik rast prodaje, primjerice, ne mora značiti izvanredan marketinški rezultat ako su ga istodobno podržali velik budžet, rast kategorije ili povoljno tržišno okruženje. S druge strane, relativno manji rezultat može biti izniman ako je ostvaren u teškim okolnostima i s ograničenim resursima.

Time se otvara i šire pitanje odnosa kreativnosti i poslovanja. Dobra kreativna ideja, smatra Bruketa, nije ona koja samo mijenja dojam publike o kampanji, nego ona koja mijenja ponašanje, povećava vrijednost proizvoda ili dugoročno jača poziciju brenda. Zbog toga problem, cilj i način mjerenja trebaju biti definirani prije kreativnog rješenja. U suprotnom postoji opasnost da se nakon kampanje jednostavno pronađe metrika koja će izgledati dobro.

Jedan od najjasnijih primjera takvog pristupa je projekt Untouched by Light, razvijen za slovenske Radgonske gorice. Umjesto da se postojeći proizvod samo komunikacijski diferencira, agencija je zajedno s klijentom razvila potpuno novo iskustvo: pjenušac proizveden, prodan i namijenjen kušanju u potpunom mraku. Ideja je proizašla iz znanstvenih spoznaja o utjecaju svjetlosti na aromu pjenušca, a kreativno rješenje proširilo se na proizvodnju, ambalažu i način konzumacije. Projekt je potom osvojio niz međunarodnih priznanja, uključujući Cannes Lion, ADC i Cresta.

Upravo takvi projekti pokazuju kako se granica između marketinga i poslovne inovacije sve više gubi. Za kupca nije važno je li određena promjena nastala u marketingu, razvoju proizvoda ili upravi kompanije. Važno je dobiva li bolji proizvod ili iskustvo. Zato Bruketa smatra da budućnost agencija nije u proizvodnji sve većeg broja kampanja, nego u sposobnosti da preuzmu širi poslovni problem i prema njemu odaberu odgovarajući format – od komunikacijske kampanje i dizajna do proizvoda, usluge ili digitalnog alata.

Ta se promjena dodatno ubrzava razvojem umjetne inteligencije. Bruketa AI vidi kao snažan alat za istraživanje, transkripciju, sažimanje, prve nacrte, prototipiranje i proizvodnju velikog broja varijanti. Međutim, upravo zato što će proizvodnja sadržaja postajati sve dostupnija, konkurentska prednost neće biti u sposobnosti da se proizvede više, nego da se bolje odabere što uopće vrijedi proizvesti.

U svijetu u kojem gotovo svaki marketinški tim može koristiti iste generativne alate, vrijednost će se zato sve više seliti prema ljudskom prosuđivanju: sposobnosti definiranja pravog problema, razumijevanju ljudi, prepoznavanju relevantnog uvida i donošenju odluke koja nosi određeni rizik. „AI-ju bih dao rutinu, a čovjeku razlog, kriterij i odgovornost“, sažima Bruketa svoj odnos prema tehnologiji.

To je posebno važno u trenutku kada se smanjuje razlika između proizvodne i kreativne sposobnosti. Ako svi mogu proizvesti stotine prijedloga, vrijednost više nije u količini mogućnosti. Ona je u izboru. Kreativni direktor budućnosti zato neće morati biti najbolji programer, analitičar ili stručnjak za business intelligence, ali će morati razumjeti dovoljno podataka, tehnologije i poslovanja da bi mogao povezati različita znanja u jednu relevantnu odluku.

Istodobno se mijenja i odnos agencije i klijenta. Bruketa smatra da bi suradnja trebala početi prije klasičnog briefa. Agencija bi trebala imati pristup poslovnim podacima, korisnicima, proizvodnim ograničenjima i ljudima koji donose odluke, a zauzvrat preuzeti veću odgovornost za kvalitetu preporuke. Takav model već ima uporište u dugogodišnjim odnosima Bruketa& s velikim kompanijama, među kojima su Addiko, Podravka, Adris, Maistra, Croatia osiguranje, The Coca-Cola Company, Hrvatski Telekom i Lactalis.

Za neovisnu agenciju upravo bi takav odnos mogao biti jedna od ključnih konkurentskih prednosti. Nakon izlaska iz WPP-a, Bruketa& ponovno djeluje kao neovisna kompanija, ali ne kao izolirani sustav. U srpnju 2026. ponovno se priključila međunarodnoj mreži The Network One, koja okuplja više od 1.600 neovisnih agencija u više od 120 zemalja. Model pritom nije usmjeren na veličinu sustava, nego na mogućnost da se za konkretan problem okupe najbolji specijalisti iz različitih sredina.

Upravo će sposobnost povezivanja specijalističkih znanja, smatra Bruketa, biti jedna od ključnih kompetencija industrije u sljedećih nekoliko godina. Strategija, kreativnost, dizajn, tehnologija, podaci i poslovno razumijevanje sve će se manje moći promatrati kao odvojene discipline. Istodobno, ne znači da svaka agencija mora sve raditi sama. Prednost će imati one koje znaju okupiti pravi tim oko pravog problema.

U toj transformaciji važan je i način na koji kompanije mjere marketing. Bruketa zagovara dva paralelna horizonta: kratkoročno mjerenje prodaje, konverzije i troška akvizicije te dugoročno praćenje penetracije, tržišnog udjela, cjenovne snage, mentalne dostupnosti i drugih pokazatelja zdravlja brenda. Kvartalni rezultat pritom ne bi smio postati zamjena za strategiju.

Takav bi pristup mogao postati i jedan od važnijih standarda budućnosti Effieja. Prema Bruketi, industrija bi trebala jasnije dokazivati uzročnu vezu između kreativne odluke i poslovnog rezultata: od početnog stanja i cilja, preko intervencije i promjene ponašanja, do konkretne poslovne posljedice. Metrike poput dosega, impresija ili engagementa mogu biti korisne, ali same po sebi nisu dokaz poslovne vrijednosti.

Na kraju, upravo se tu susreću njegova uloga kreativnog direktora, osnivača i člana međunarodnih žirija. Nakon gotovo tri desetljeća vođenja kreativne organizacije, njegov se posao više ne svodi samo na osobno definiranje kreativnog standarda. Ključno postaje prenijeti taj standard na organizaciju koja može donositi kvalitetne odluke i kada osnivač nije uključen u svaki korak.

A kriterij tog standarda sve je jasniji: kreativnost nije vrijedna zato što je neobična, nagrađena ili dobro prezentirana. Vrijedna je kada uspije učiniti nešto što konvencionalni pristup ne bi mogao – i kada se ta razlika može dokazati. Upravo će se na toj granici između ideje i učinka, kreativnosti i poslovanja, lokalnog konteksta i globalne relevantnosti, 30. rujna u Londonu susresti najbolji svjetski marketinški radovi. U tom će procesu hrvatsku perspektivu predstavljati Davor Bruketa.

Global Grand Jury Effieja ocjenjuje kampanje koje su već dokazale svoju vrijednost na nacionalnim i regionalnim tržištima. Kada takav rad dođe pred globalni žiri, što prema vašem iskustvu najčešće odlučuje hoće li postati „best of the best“ – kvaliteta poslovnog problema, strategija, kreativno rješenje ili veličina ostvarenog učinka? 

Ne mislim da jedan element samostalno proizvodi rad koji je najbolji među najboljima. Poslovni problem određuje koliko je zadatak težak i koliko rezultat uopće vrijedi. Strategija pokazuje jesmo li razumjeli pravi uzrok problema ili smo samo uredno opisali simptome. Kreativno rješenje zatim mora napraviti polugu koju standardni pristup ne bi mogao napraviti. Rezultat na kraju dokazuje da ta poluga nije postojala samo u prezentaciji. Meni je zato najvažnija povezanost cijelog lanca od problema do učinka. Velik broj nije automatski impresivan ako je iza njega bio golem budžet, povoljno tržište ili snažan rast kategorije. Manji apsolutni rezultat može biti izvanredan kada je ostvaren u teškim okolnostima i s malo resursa. Globalni žiri mora razumjeti lokalni kontekst, ali rad mora jasno pokazati zašto je njegov uspjeh relevantan i izvan tog konteksta. Najbolji rad nije onaj s najvećim brojem, nego onaj kod kojega je najmanje toga slučajno. Iskoristio bih ovu priliku i kako bih čestitao kolegama iz industrije koji žiriraju u prvoj fazi natjecanja: Lea Ileković Žigić iz Kaufland Hrvatska, Krunoslav Stančić i Vanja Vaniček iz Addiko Bank AG i Luka Duboković iz BBDO Zagreb.

U posljednjih nekoliko godina sve se više govori o tome da kreativnost mora biti odgovorna za poslovni rezultat. Gdje vi povlačite granicu između kreativne ideje koja učinkovito rješava poslovni problem i ideje koja je samo vrlo dobro marketinški upakirana?

Granica je vrlo jednostavna, iako je industrija voli zakomplicirati. Dobra kreativna ideja mijenja ponašanje ljudi, povećava poslovnu vrijednost proizvoda ili pozitivno utječe na dugoročnu poziciju brenda. Dobro upakirana ideja uglavnom mijenja dojam o samoj prezentaciji. Zato problem, cilj i način mjerenja moraju biti definirani prije kreativnog rješenja. U suprotnom se nakon kampanje lako pronađe metrika koja izgleda povoljno. Učinkovitost ipak ne znači samo trenutačnu prodaju, jer brendovi stvaraju vrijednost i kroz povjerenje, prepoznatljivost i mogućnost naplate više cijene. Veza između kreativne odluke i poslovnog učinka mora biti uvjerljiva i provjerljiva. Dobar case film može objasniti tu vezu, ali je ne može proizvesti. Ideja mora zadržati smisao i kada joj maknete glazbu, dramatični voice-over i tri postotka s velikim znakom plus. Marketing može lijepo zapakirati dokaz, ali ne bi smio pakiranjem zamijeniti dokaz.

Kao član brojnih međunarodnih žirija gledali ste tisuće radova iz različitih tržišta i kultura. Koje su poslovne pretpostavke o potrošačima i tržištu koje kreativci najčešće pogrešno uzimaju zdravo za gotovo?

Kreativci često pretpostavljaju da ljudi razmišljaju o brendovima približno koliko i mi. Većina ljudi ipak ima pametnijeg posla i brend primjećuje tek kada mu nešto treba. Druga je pogreška pretpostavka da se ljudi ponašaju racionalno samo zato što su tako odgovorili u istraživanju. Podaci opisuju ponašanje iz prošlosti, ali ne objašnjavaju uvijek motivaciju ni buduću promjenu. Često se misli da su mladi jedna publika, da svi žive na istoj platformi i da svi žele isti ton. Jednako je opasno vjerovati da se humor, status, sram ili povjerenje mogu jednostavno prevesti iz jedne kulture u drugu. Kreativci također precjenjuju količinu sadržaja koju publika želi od jednog brenda. Ljudi ne traže više sadržaja, nego više razloga da obrate pozornost. Još jedna česta zabluda kaže da će svijest o problemu sama po sebi promijeniti ponašanje. Potrošač nije persona iz prezentacije, nego osoba koja kasni, štedi, zaboravlja, proturječi sebi i rijetko čita našu strategiju.

Ako biste danas morali definirati jedan kriterij koji razlikuje globalno relevantnu kampanju od izvrsne lokalne kampanje, što bi to bilo?

Za mene je ključno prepoznaju li ljudi iz drugih kultura u toj ideji nešto što je istinito i za njih. Globalno relevantan rad ne mora izgledati globalno niti govoriti engleski. On može biti duboko lokalno ukorijenjen, ali njegov mehanizam mora biti razumljiv ljudima iz drugih kultura. Netko iz drugog tržišta mora moći prepoznati problem, emociju ili ponašanje na kojemu ideja počiva. To ne znači da treba izbrisati lokalne detalje, jer upravo oni često daju radu autentičnost. Izvrsna lokalna kampanja može savršeno funkcionirati unutar jednog kulturnog koda i tu završiti svoju korisnu ulogu. Međutim, globalno relevantna kampanja može pokazati novi način rješavanja problema koji drugi mogu primijeniti ili iz njega nešto naučiti. Važno je da žiri ne nagrađuje samo ono što im je kulturno blisko. Jednako je važno da autori ne pretvore nešto što bi trebalo biti univerzalno u nešto generično. Globalno nije ono što je svugdje isto, nego ono što je različitim ljudima istinito.

Vaša agencija iza sebe ima vrlo različite projekte – od dizajna proizvoda i ambalaže do digitalnih platformi i kampanja koje mijenjaju ponašanje. Koliko je danas održiva ideja klasične „kampanje“ kao zasebnog proizvoda agencije?

Klasična kampanja još uvijek ima smisla, ali više ne može biti jedini proizvod agencije. Kampanja dobro organizira pažnju u određenom trenutku i oko jasnog cilja. Poslovni problemi ipak ne počinju s prvim oglasom i ne završavaju posljednjim medijskim zakupom. Danas proizvod, ambalaža, korisničko sučelje, prodajno mjesto, usluga i algoritam istodobno komuniciraju brend. Agencija zato mora znati oblikovati sustav, a ne samo poruku. Ponekad će najbolje rješenje biti spot ili billboard, i nema razloga da ih se sramimo. Ponekad će bolje rješenje biti nova usluga, promjena procesa, digitalni alat ili proizvod koji sam stvara pažnju. Kampanja tada može pokrenuti stvar, ali vrijednost mora nastaviti živjeti nakon nje. Održiv je model u kojem agencija preuzima problem i zatim bira format prema problemu. Kampanja je koristan format, ali sama po sebi često više nije dovoljna.

„Untouched by Light“ nije samo komunicirao postojeći proizvod, nego je kreativnim rješenjem praktički stvorio novi proizvod i novu kategoriju iskustva. Što takvi primjeri govore o tome gdje danas završava marketing, a počinje poslovna inovacija?

Takvi projekti pokazuju da granica između marketinga i poslovne inovacije uglavnom postoji samo unutar organizacije. Kupcu je svejedno je li ideja nastala u marketingu, razvoju proizvoda ili upravi. Važno mu je samo dobiva li zbog nje bolji proizvod ili bolje iskustvo. Kod projekta Untouched by Light komunikacijska ideja utjecala je na proizvodnju, ambalažu, način posluživanja i cijelo iskustvo proizvoda. Time nismo samo opisali postojeću vrijednost, nego smo stvorili novu vrijednost koju je bilo moguće iskusiti. Marketing postaje poslovna inovacija u trenutku kada promijeni ono što kompanija nudi, kako to proizvodi ili zašto bi netko to izabrao. To ipak ne znači da svaka kampanja mora izmisliti novi proizvod. Takva ambicija ima smisla samo kada proizlazi iz stvarne istine o proizvodu i rješava stvaran poslovni problem. Inovacija bez operativne izvedivosti ostaje lijep koncept, a komunikacija bez istine samo ukras. Najzanimljiviji projekti nastaju kada proizvod, priča i poslovni model počnu govoriti istu stvar. Ovo je zasigurno bio jedan od takvih.

Jedan od vaših aktualnih projekata, „Your Posture Is Your Future“, povezao je kreativnost, tehnologiju i konkretno ponašanje korisnika te ostvario više od 100.000 skeniranja posture i 46 posto veći broj narudžbi kod fizijatara. Kako u procesu razvoja ideje unaprijed procjenjujete ima li ona potencijal proizvesti mjerljivu promjenu, a ne samo komunikacijski efekt?

Ne pokušavamo unaprijed pogoditi hoće li ideja postati uspješna, u određene ideje možda samo posebno vjerujemo jer vidimo potencijal. Naravno, pomaže nam i dugogodišnje iskustvo iako se i dalje može dogoditi da određena ideja prođe bolje ili gore od očekivanog. Međutim, ono što pokušavamo u svakom projektu je jasno opisati ponašanje koje želimo promijeniti i prepreku koja ga danas sprječava. Kod projekta Your Posture Is Your Future problem nije bio samo nedostatak svijesti, nego i odgađanje pregleda. Zato smo ljudima ponudili skeniranje na mjestu na kojemu su već stajali i čekali uz pomoć računalnog vida i umjetne inteligencije. Povratna informacija bila je trenutačna, osobna i povezana sa sljedećim konkretnim korakom. Prije šire primjene ideju treba prototipirati, promatrati stvarne korisnike i provjeriti razumiju li što trebaju učiniti. Istodobno treba unaprijed ugraditi način mjerenja, zaštitu podataka i jasnu početnu vrijednost za usporedbu. Broj skeniranja pokazuje interes, ali porast preventivnih specijalističkih pregleda pokazuje stvarnu promjenu ponašanja. Važni su i rani signali poput vremena interakcije, korekcije držanja i prelaska na naručivanje. Sve u svemu, ne možemo ukloniti neizvjesnost oko konačnog uspjeha pojedine ideje, ali možemo ukloniti velik broj razloga zbog kojih bi ideja propala.

Koliko se zbog sve veće dostupnosti podataka promijenila uloga kreativnog direktora – mora li danas razumjeti business intelligence, tehnologiju i metrike gotovo jednako dobro kao kreativni proces?

Uloga kreativnog direktora dosta se promijenila jer su podaci i tehnologija danas dio gotovo svakog projekta. Ne mora biti analitičar, programer ni stručnjak za business intelligence. Mora, međutim, razumjeti što nam podaci o kupcima, prodaji, ponašanju korisnika i učinku kampanje govore o problemu koji pokušavamo riješiti. Treba znati postaviti prava pitanja ljudima koji se tim područjima bave. Također mora prepoznati koja informacija može stvarno utjecati na kreativnu odluku. Podaci nam mogu pokazati gdje ljudi gube interes, što ih sprječava da nešto učine ili koji dio korisničkog iskustva ne funkcionira. Tehnologiju treba razumjeti dovoljno dobro da zna što je izvedivo i gdje ona može otvoriti potpuno novi način rješavanja problema. Međutim, posao kreativnog direktora nije biti najbolji stručnjak za svako područje, nego povezati različita znanja u jasan smjer. Glavna odgovornost kreativnog direktora i dalje je dobro definirati problem, postaviti kreativni standard i odabrati ideju koja ima najveći potencijal. Podaci mogu pomoći da odluka bude bolja, ali ne mogu sami procijeniti je li neka ideja relevantna, originalna ili vrijedna rizika. Zato su iskustvo, osjećaj za ljude i kreativna prosudba i dalje jednako važni. Istina je da kreativni direktori danas moraju baratati s dosta više disciplina, ali njihova najveća vrijednost i dalje ostaje sposobnost da ih povežu u dobru ideju.

Kažete da dobre ideje stvaraju određenu nelagodu jer od ljudi traže hrabrost. Kako u poslovnom sustavu razlikovati opravdani kreativni rizik od rizika koji je samo rezultat kreativčeve potrebe da napravi nešto neobično?

Opravdani kreativni rizik ima jasnu vezu s problemom koji rješavamo. Kreativčeva potreba za neobičnošću često nema. Prvo se pitamo što konvencionalno rješenje ne može postići i zašto bi novi pristup mogao biti učinkovitiji. Zatim tražimo uvid, podatak ili ponašanje koje podržava tu pretpostavku. Dobra ideja može biti neobična i rizična, ali mora biti jasno koji problem rješava. Ako je jedini argument da nešto još nitko nije napravio, to nije dovoljno. Rizik treba imati ograničen mogući gubitak i dovoljno velik mogući dobitak. Zato volimo odvojiti dio budžeta za eksperimente koji mogu propasti bez ozbiljne štete. Ideju zatim treba testirati u najmanjem obliku koji još uvijek može dati koristan odgovor. Hrabrost je divna, ali ne oslobađa tim od potencijalno lošeg ishoda, pravnih posljedica ni odgovornosti prema ljudima. Vrijednost ideje nije u tome što je neobična, nego u tome što najbolje moguće rješava pojedini problem.

Ako klijent traži sigurnu komunikaciju jer se boji pogreške, a vi vjerujete da bi hrabrija ideja donijela veći poslovni rezultat, kako izgleda razgovor kojim pokušavate promijeniti njegovu odluku?

Prvo pokušavam razumjeti čega se klijent zapravo boji. Strah od negativne reakcije, pada prodaje i osobne odgovornosti traži različite razgovore. Zatim uspoređujemo rizik hrabrije ideje s rizikom da se ne napravi ništa značajno. Sigurna komunikacija često izgleda bezopasno, ali može biti vrlo skupa ako je nitko ne primijeti. Klijentu treba pokazati logiku ideje, relevantne podatke, prototip i nekoliko mogućih scenarija. Dobro je unaprijed dogovoriti kriterije uspjeha, granice eksperimenta i trenutak u kojem ćemo nešto zaustaviti. Ponekad možemo zadržati siguran temelj i izdvojiti manji dio budžeta za ambiciozniji test. Ne pokušavam klijenta posramiti pričom da nema hrabrosti, jer to uglavnom proizvodi obranu, a ne odluku. Ako nakon svega ostane pri sigurnijem izboru, to je njegova poslovna odluka i treba je poštovati. Hrabrost se može argumentirati i organizirati, ali se ne može delegirati agenciji.

Na hrvatskom tržištu ističete problem kratkoročnih očekivanja i ograničenih budžeta. Što bi se konkretno moralo promijeniti u načinu na koji kompanije definiraju marketinške ciljeve da bi agencije mogle stvarati više dugoročne vrijednosti?

Kompanije bi prvo morale ciljeve definirati kao promjene u poslovanju i brend metrikama, a ne kao popis komunikacijskih materijala. Cilj ne bi smio biti napraviti kampanju, video i dvadeset objava. Cilj može biti povećati penetraciju, zadržati kupce, otvoriti novu kategoriju, podići cjenovnu premiju ili promijeniti određeno ponašanje. Uz kratkoročne prodajne ciljeve treba postaviti i nekoliko pokazatelja dugoročne snage brenda. Kompanije bi trebale unaprijed odrediti dio budžeta za dugoročnu izgradnju brenda i ne smanjivati ga automatski zbog kratkoročnih oscilacija u prodaji. Također, trebaju osigurati stabilnost strateškog smjera kroz više godina. Svaki novi direktor ne mora odmah izmisliti novi slogan kako bi pokazao da je došao. Nadalje, agencije moraju ranije dobiti pristup podacima, ljudima koji donose odluke i stvarnim poslovnim ograničenjima. Koristan bi bio i stalni prostor za eksperimente jer mogu značajno pridonijeti uspjehu, a važna je i kvalitetna analiza rezultata nakon svake veće aktivnosti. Kada je glavni cilj samo izbjeći pogrešku, najsigurnije je ne napraviti ništa, a to je obično i najskuplja opcija.

Kako biste danas postavili idealan odnos između CMO-a, CEO-a i kreativne agencije kada se donosi odluka o velikoj investiciji u brend – tko bi trebao imati posljednju riječ i na temelju kojih kriterija?

CEO treba definirati poslovnu ambiciju i razinu rizika koju je kompanija spremna preuzeti. CMO tu ambiciju mora prevesti u jasan plan rasta brenda i odnosa s kupcima. Agencija mora donijeti vanjsku perspektivu, kreativnu polugu i dovoljno neugodnih pitanja. Kod velike investicije posljednju formalnu riječ najčešće treba imati osoba koja nosi najveću poslovnu odgovornost. To je često CEO, ali hijerarhija sama po sebi nije dobar kriterij za kvalitetu odluke. Kriteriji moraju biti dogovoreni unaprijed i povezani s poslovnim ciljem, vrijednostima brenda, troškom i sposobnošću organizacije da ideju provede. CMO mora imati dovoljno autoriteta da zaštiti dugoročnu vrijednost od kratkoročnih unutarnjih pritisaka. Agencija ne treba imati posljednju riječ, ali mora imati pravo jasno reći da je odluka loša. Nakon odluke sva tri partnera moraju preuzeti svoj dio odgovornosti za provedbu i rezultat. Dakle, posljednju riječ treba imati osoba koja snosi najveću poslovnu odgovornost, ali odluka mora biti donesena na temelju unaprijed dogovorenih kriterija, a ne osobnog ukusa ili hijerarhije.

Nakon 30 godina poslovanja agencije i promjene vlasničke strukture, kako se definira kontinuitet poslovnog modela bez toga da organizacija postane zarobljena u vlastitoj povijesti?

Kontinuitet ne znači ponavljanje onoga što je nekada donijelo uspjeh. On znači očuvanje principa koji su taj uspjeh omogućili. Organizacija zato mora razlikovati vrijednosti koje želi zadržati od navika koje joj više ne koriste. Kreativna ambicija, odnos prema ljudima i odgovornost prema klijentima mogu ostati stabilni. Istodobno se alati, usluge, način rada i poslovni model moraju mijenjati kada se promijene tržište i potrebe klijenata. Povijest je korisna dok nam pomaže razumjeti što nas je dovelo ovdje gdje jesmo. Problem nastaje kada postane argument za to da stvari i dalje radimo na isti način. Nakon trideset godina važno je znati što je stvarno dio identiteta agencije, a što je samo posljedica vremena u kojem je nastalo. Kontinuitet zato vidim više u načinu razmišljanja i standardu rada nego u pojedinim formatima, strukturama ili procesima. Organizacija ostaje relevantna samo ako zna sačuvati ono što je važno i istodobno dovoljno brzo mijenjati ono što više nije.

Nakon odlaska Nikole Žinića rekli ste da identitet agencije nije u prezimenima u logotipu, nego u ljudima, vrijednostima, načinu rada i odnosu prema klijentima i idejama. Koje od tih elemenata danas smatrate najtežim za institucionalizirati? 

Najteže je institucionalizirati kreativni standard. Procese možemo zapisati, vrijednosti možemo definirati, a način rada možemo dosta precizno organizirati. Mnogo je teže prenijeti osjećaj za to što je dobar uvid, što je dovoljno dobra ideja i kada treba nastaviti tražiti bolje rješenje. Taj se standard ne prenosi jednim pravilnikom ni prezentacijom o vrijednostima kompanije. On se gradi kroz svakodnevni rad, razgovore o projektima i način na koji ljudi argumentiraju svoje odluke. Važno je i koje ljude zapošljavamo, kome dajemo više prostora i kakav rad unutar organizacije prepoznajemo kao primjer koji želimo slijediti. Pomaže kada se o projektima otvoreno razgovara i kada se analizira što je uspjelo, što nije i zašto. Pritom nije cilj da svi razmišljaju jednako niti da dolaze do istih rješenja. Važno je da postoji zajedničko razumijevanje standarda, ali i dovoljno slobode da ga različiti ljudi razvijaju na svoj način. Najteže je postići da taj standard ne ovisi o nekoliko pojedinaca, nego da s vremenom postane dio načina na koji cijela organizacija radi.

Kada osnivač vodi kreativnu organizaciju gotovo tri desetljeća, kako se mijenja njegova uloga – od osobe koja osobno definira kreativni standard do lidera koji taj standard mora prenijeti na novu generaciju?

Nakon gotovo trideset godina uloga osnivača se nužno mijenja, ali to ne znači da se on prestaje baviti projektima ili kreativnim radom. Barem ne u našem slučaju. Ja sam i dalje vrlo uključen u gotovo svim projektima koje radimo i to mi je važan dio posla. Razlika je u tome što danas, osim samih projekata, puno više vremena odlazi i na razvoj agencije, ljudi i novih područja poslovanja. Kako organizacija raste, nije dobro da sve odluke ovise o jednoj osobi, čak i kada je ta osoba i dalje aktivno uključena. Važno je da ljudi oko vas mogu samostalno donositi odluke i preuzeti odgovornost za projekte koje vode. To ne znači da se osnivač mora maknuti, nego da mora znati gdje njegovo sudjelovanje stvarno donosi dodatnu vrijednost. I dalje želim biti blizu idejama, klijentima i poslu koji izlazi iz agencije. Istodobno mi je važno da kvalitetan rad može nastati i bez toga da ja osobno budem uključen u svaki korak. S vremenom se zato fokus proširuje s pojedinačnog projekta na ljude i uvjete u kojima takvi projekti nastaju. Mislim da je dobar znak kada možete ostati vrlo aktivni u poslu, a da organizacija istodobno nije ovisna o vama za svaku odluku.

Najavljujete novu generaciju vodstva i širenje usluga. Koje kompetencije će u idućih pet godina biti strateški najvažnije za konkurentnost neovisne kreativne agencije?

Razumijevanje poslovanja klijenta već je danas preduvjet dobrog rada, a u idućim će godinama postati još važnije jer će agencije sve češće ulaziti u probleme koji prethode samoj komunikaciji. Istodobno će biti važno znati povezati strategiju, kreativnost, tehnologiju, podatke i dizajn oko istog poslovnog problema. Umjetna inteligencija i automatizacija sigurno će dodatno promijeniti način na koji istražujemo, razvijamo ideje i produciramo sadržaj, pa će praktično razumijevanje tih alata postati nužno. Ali sama tehnologija neće biti dovoljna jer će vrlo brzo svima biti dostupna na sličnoj razini. Zato će još važniji biti sposobnost prepoznavanja dobrog problema, razumijevanje ljudi i procjena koja ideja zaista ima smisla. Međutim, važno je napomenuti da je budućnost već počela i da sve ove nabrojeno već sada važno za kvalitetno poslovanje, ali bit će sve važnije. Trebat će nam i ljudi koji mogu kvalitetno surađivati sa stručnjacima iz područja koja tradicionalno nisu bila dio kreativne agencije. Ne mislim da agencija zbog toga mora sve kompetencije imati unutar vlastite organizacije. Važnije je znati okupiti pravi tim za određeni problem i povezati različita znanja u jedno rješenje. Za neovisnu agenciju posebno će biti važna sposobnost brzog prilagođavanja i ulaganja u nova područja bez gubitka kreativnog standarda. Na kraju će konkurentnije biti one agencije koje mogu preuzeti širi poslovni problem i pronaći najbolje rješenje za klijenta, bez obzira na to je li to kampanja, proizvod, usluga ili nešto četvrto.

Kako će se, po vašem mišljenju, odnos između kreativne agencije i klijenta promijeniti kada agencije počnu preuzimati veću odgovornost za poslovne probleme koji prethode samoj komunikaciji?

Odnos će morati početi prije nego što klijent napiše brief. Agencija će trebati pristup poslovnim podacima, korisnicima, proizvodnim ograničenjima i ljudima koji odlučuju. Zauzvrat će morati preuzeti veću odgovornost za kvalitetu preporuke i njihove posljedice. Suradnje će zato vjerojatno biti dulje, s više povjerenja i više nalik zajedničkom timu. U našem slučaju već imamo iskustvo odnosa koji traju desetljećima: s Addikom od 2000., s Podravkom od 2002., s Adrisom od 2003., s Maistrom od 2005., s Croatia osiguranjem od 2014., s The Coca-Cola Company od 2016., s Hrvatskim Telekomom i Lactalisom od 2023. godine. Mislim da upravo takav kontinuitet omogućuje agenciji da puno bolje razumije poslovanje klijenta i preuzme širu odgovornost od same komunikacije. Brief će postati početna hipoteza, a ne sveto pismo. Model naknade također će se morati pomaknuti od broja isporučenih materijala prema vrijednosti riješenog problema. Dio naknade može biti povezan s rezultatom, ali samo kada obje strane stvarno mogu utjecati na taj rezultat. Agencija ne smije glumiti poslovnog konzultanta bez ljudi i znanja potrebnih za taj posao. Klijent pak mora prihvatiti da raniji ulazak agencije donosi i pitanja koja nisu uvijek ugodna za organizaciju. Veća odgovornost ima smisla samo uz veći pristup, veće povjerenje i jasniju podjelu odluka.

AI opisujete kao alat koji izvrsno funkcionira za istraživanje, prve iteracije i nacrte, dok konačnu vrijednost i dalje pripisujete ljudskoj procjeni. Koji biste dio kreativnog procesa prvi potpuno prepustili AI-ju, a koji nikada ne biste automatizirali?

Hm, definitivno bih AI-ju prepustio repetitivne zadatke poput transkripcije, formatiranja i izrade velikog broja varijanti istog sadržaja za različite kanale i formate. Vrlo brzo može preuzeti i početno grupiranje materijala, sažimanje istraživanja i izradu prvih nacrta. Čovjek ipak mora provjeriti izvore, jer uvjerljiv odgovor još nije isto što i točan odgovor. AI je posebno koristan za brze varijacije, prototipove i istraživanje smjerova koje tim možda ne bi odmah otvorio. Nikada mu ne bih potpuno prepustio definiciju pravog problema. Ne bih mu prepustio ni konačan izbor ideje, etičku procjenu i odgovornost za posljedice. Ti izbori ovise o kontekstu, iskustvu, kulturi i odnosima koje alat ne može stvarno proživjeti. Automatizacija može predložiti tisuću mogućnosti, ali netko mora odlučiti koja je važna i zašto. Ljudski razgovor s klijentom, povjerenje unutar tima i hrabrost da se obrani nepopularan smjer također nisu samo operativni zadaci. AI-ju bih dao rutinu, a čovjeku razlog, kriterij i odgovornost.

Ako AI smanjuje cijenu i vrijeme produkcije sadržaja, hoće li se konkurentska prednost agencija pomaknuti s proizvodne sposobnosti prema kvaliteti strateškog razmišljanja i selekciji ideja?

Da, konkurentska prednost pomaknut će se prema strateškom razmišljanju i selekciji ideja. Sama mogućnost proizvodnje velikog broja vizuala, tekstova i filmova brzo će postati osnovna higijena. To ipak ne znači da će izvedba postati nevažna. Kada je sadržaja beskonačno mnogo, dosljedna i prepoznatljiva izvedba postaje još vrjednija. Agencije će se razlikovati po kvaliteti problema koje znaju postaviti i po kontekstu koji unose u alate. Važni će biti vlastiti podaci, dugoročno poznavanje klijenta, kulturna osjetljivost i sposobnost povezivanja različitih disciplina. Brzina će biti prednost samo dok svi drugi ne postanu jednako brzi. Nakon toga će važnije biti znati što ne treba proizvesti. U svijetu sa stotinu generiranih prijedloga urednički instinkt postaje rijedak resurs. Kada svi mogu napraviti mnogo ideja, prednost postaju ukus i hrabrost izbora.

Tvrdite da AI još uvijek uglavnom proizvodi ono što očekujemo, dok je kreativnost upravo sposobnost da proizvede ono što ne očekujemo. Kako onda mjeriti kreativnu vrijednost AI-generiranog rada u odnosu na ljudski autorski rad?

Mislim da kreativnu vrijednost rada prvo treba procjenjivati prema tome koliko je ideja relevantna, originalna i učinkovita, bez obzira na to je li u njezinu nastanku sudjelovao AI ili nije. Sama činjenica da je nešto napravio čovjek ne čini taj rad automatski boljim. Isto tako, korištenje AI-ja ne čini ideju automatski inovativnom. Važno je je li rješenje povezano sa stvarnim problemom i je li proizvelo nešto što ljudi nisu očekivali na potpuno predvidljiv način. AI danas može vrlo brzo proizvesti velik broj varijanti, ali količina mogućnosti nije isto što i kvaliteta izbora. Zato i dalje ostaje važno tko postavlja problem, tko bira smjer i na temelju čega donosi tu odluku. Rad bi prvo trebalo ocjenjivati prema kvaliteti ideje, reakciji publike i rezultatu koji je proizveo, a tek zatim prema tome kako je nastao. Istodobno mislim da korištenje AI-ja treba biti transparentno, posebno kada govorimo o natjecanjima, autorstvu i pravima drugih autora. Ne bih ljudskom radu automatski dao više bodova samo zato što je ljudski, niti AI-generiranom radu zato što koristi novu tehnologiju. Na kraju je najvažnije ima li rad jasnu ideju, stvara li neku novu vrijednost i postoji li osoba koja je spremna preuzeti odgovornost za ono što je napravljeno.

Ako će gotovo svaki marketinški tim uskoro imati pristup istim generativnim alatima, što će prema vašem mišljenju dugoročno predstavljati stvarnu konkurentsku prednost?

Stvarnu prednost predstavljat će ono što nije moguće jednostavno unajmiti mjesečnom pretplatom. To su duboko razumijevanje kupaca, vlastiti podaci, prepoznatljiva imovina brenda i povjerenje koje se gradi godinama. Jednako su važni ljudi koji znaju postavljati bolja pitanja i povezivati naizgled udaljene informacije. Generativni alat može svima povećati prosječnu sposobnost produkcije. Ne može svima dati isti ukus, iskustvo, ambiciju ni spremnost da donesu tešku odluku. Organizacije koje brzo uče iz eksperimenata imat će prednost pred organizacijama koje samo brzo proizvode sadržaj. Važna će biti i sposobnost provedbe dobre ideje kroz cijeli sustav, od uprave do korisničke podrške. Mnogi će imati isti alat, ali neće imati isti kontekst ni isti standard. Najveći će kapital ostati odnosi u kojima ljudi vjeruju da ćete ispuniti ono što ste obećali. Alati su već sada svima dostupni, ali ne znaju svi jednako dobro što s njima napraviti.

Vaša agencija je kroz godine kombinirala dizajn, branding, tehnologiju, digital, strategiju i komunikacije. Je li budućnost industrije u još većoj specijalizaciji ili u organizacijama koje mogu povezati više disciplina oko jednog poslovnog problema?

Budućnost nije u izboru između specijalizacije i povezivanja, nego u njihovoj pametnoj kombinaciji. Ozbiljan rad traži duboko specijalističko znanje. Poslovni problem istodobno gotovo nikada ne poštuje granice naših odjela. Zato organizacija mora moći okupiti ljude iz različitih područja i povezati njihova znanja oko istog poslovnog problema. Nije nužno da svi ti ljudi stalno sjede pod istim krovom. Nužno je da netko razumije cijeli problem i može povezati njihove odluke. Nije dovoljno imati mnogo različitih kompetencija ako ih ne znate povezati. Jednako tako, duboka specijalizacija može postati problem ako zbog nje svaki zadatak počnemo rješavati na isti način. Najotporniji model bit će modularna organizacija s jakom jezgrom i pristupom najboljim specijalistima. Dakle, vrijednost nije u broju disciplina koje agencija ima, nego u tome koliko ih dobro zna povezati oko konkretnog problema.

Kada rad ocjenjujete kao član žirija, koliko vam je važna kvaliteta same ideje, a koliko kvaliteta njezine implementacije u organizaciji klijenta? Može li vrhunska ideja biti vrhunski rad ako je provedena prosječno?

Ideja i implementacija nisu dvije odvojene faze koje se mogu neovisno ocijeniti. Ideja koja dobro izgleda samo u prezentaciji još nije vrhunski rad. Implementacija pokazuje je li organizacija razumjela ideju, prihvatila njezine posljedice i dosljedno je provela. To uključuje proizvod, medije, prodaju, tehnologiju, korisničko iskustvo i često velik broj nevidljivih operativnih odluka. Vrhunska ideja provedena prosječno može ostati vrlo zanimljiv propušteni potencijal. Prosječna ideja izvedena besprijekorno može biti učinkovita, ali teško će postati najbolji kreativni rad. Žiri mora uzeti u obzir ograničenja tržišta i težinu provedbe. Ne treba kažnjavati jednostavnost ako je upravo jednostavnost bila najpametnije rješenje. Treba ipak razlikovati namjernu jednostavnost od nedovršenosti. Ali generalno, vrhunska ideja mora izdržati provedbu u stvarnim uvjetima, a ne funkcionirati samo kao dobar koncept u prezentaciji.

Effie je posebno zanimljiv jer kreativnost stavlja u odnos s dokazanim rezultatima. Koje dokaze o poslovnom učinku smatrate dovoljno snažnima da biste vjerovali case studyju, a koje marketinške metrike danas smatrate precijenjenima?

Najviše vjerujem rezultatima koji su izravno povezani s unaprijed postavljenim poslovnim ciljem. To mogu biti prodaja, prihod, marža, tržišni udio, penetracija, zadržavanje kupaca, cjenovna premija ili jasno mjerljiva promjena ponašanja. Kod dugoročnog građenja brenda važni su i stabilni pokazatelji prepoznatljivosti, mentalne dostupnosti, razmatranja i povjerenja. Svaki broj treba imati početnu vrijednost, vremenski okvir, relevantan benchmark i objašnjenje drugih čimbenika koji su mogli utjecati na rezultat. Posebno su uvjerljivi kontrolni uzorci, eksperimenti, ekonometrija i podaci neovisnih izvora. Doseg, impresije i pregledi mogu biti korisni dijagnostički podaci, ali sami po sebi ne dokazuju vrijednost. Engagement bez kvalitete interakcije često je samo elegantniji naziv za klik. Earned media value i slične novčane procjene mogu proizvesti golemi broj bez jasne veze s poslovanjem. Postotak također nije impresivan dok ne znamo veličinu baze i stanje kategorije. Metrika ne postaje dokaz samo zato što ima dvije decimale.

U projektima poput „Well Done“ i „Untouched by Light“ kreativno rješenje imalo je sposobnost živjeti izvan klasičnog medijskog prostora i generirati organsku pažnju. Je li earned media danas još uvijek posljedica dobre ideje ili bi trebao biti jedan od njezinih početnih strateških ciljeva?

Earned media može biti jedan od početnih strateških ciljeva, ali ne bi smio biti razlog postojanja ideje. Ako rad nastane samo kako bi privukao novinare, može se pretvoriti u clickbait bez pretjeranog učinka. Projekti poput Well Done i Untouched by Light imali su proizvodnu istinu i iskustvo o kojemu su ljudi prirodno željeli govoriti. Organska pažnja tada postaje posljedica relevantnosti, novosti i korisne priče. Strateški možemo projektirati elemente koji povećavaju prenosivost ideje kroz medije i razgovore. Ne možemo ipak naručiti organski interes kao što naručujemo broj prikaza. Medijska agenda, trenutak i kulturni kontekst uvijek nose dio neizvjesnosti. Zato treba mjeriti kvalitetu objava, tržišta koja su otvorena, ljude koji su reagirali i poslovne posljedice pažnje. Tisuću objava bez promjene za brend može biti samo vrlo uspješan PR izvještaj. Ljudi dijele ideje koje im daju nešto vrijedno za ispričati, a ne ideje koje samo očajnički žele biti podijeljene. 

Kako se mijenja vrijednost kreativnog rada u trenutku kada potrošači sve bolje prepoznaju razliku između stvarne društvene odgovornosti brenda i onoga što ste nazvali performativnim aktivizmom?

Potrošači danas vrlo brzo primijete razliku između onoga što brend govori i onoga što kompanija radi. Kreativni rad zato više ne može dugo skrivati lošu poslovnu praksu iza dobre namjere. Društvena odgovornost ima vrijednost kada je povezana s proizvodom, politikama, ulaganjem i stvarnom promjenom ponašanja organizacije. Prvo pitanje za kompaniju treba glasiti što je spremna promijeniti, a tek nakon toga što želi reći. Performativni aktivizam obično želi reputacijsku nagradu bez operativne žrtve. Publika takvu razmjenu sve bolje prepoznaje. To ne znači da brendovi trebaju šutjeti o društvenim temama. Znači da moraju birati teme u kojima imaju relevantnost, sposobnost djelovanja i mjerljivu odgovornost. Kreativnost tada može učiniti stvarnu promjenu vidljivom, razumljivom i uključivom. Ukratko, društvena odgovornost ima smisla tek kada kompanija nešto stvarno promijeni u načinu na koji posluje, a ne samo u načinu na koji komunicira.

Ako kompanija želi dugoročno graditi brend, ali istodobno mora opravdavati kvartalne rezultate, kako biste postavili sustav mjerenja koji neće kratkoročne metrike dopustiti da pojedu dugoročnu vrijednost brenda?

Postavio bih dva povezana sustava mjerenja s različitim vremenskim horizontima. Prvi bi pratio kratkoročne pokazatelje poput prodaje, konverzije, troška akvizicije i odgovora na pojedine aktivnosti. Drugi bi pratio penetraciju, zadržavanje, tržišni udio, cjenovnu snagu, mentalnu dostupnost i zdravlje ključnih obilježja brenda. Oba sustava moraju polaziti od iste poslovne strategije. Dio budžeta za dugoročnu gradnju brenda treba unaprijed zaštititi od automatskih kvartalnih rezova. Kratkoročne aktivnosti treba testirati eksperimentima i povezivati s dugoročnim ponašanjem kupaca kroz kohorte. Dugoročni učinak treba periodično procjenjivati istraživanjima, modeliranjem marketinškog miksa i financijskim podacima. Uprava treba kvartalne rezultate čitati u kontekstu godišnjih i višegodišnjih ciljeva. Ne smijemo loš kratkoročni rezultat romantizirati kao ulaganje u brend, ali ne smijemo ni svako ulaganje tražiti da se vrati do petka. Kvartal je koristan interval izvještavanja, ali je prilično loša strategija.

Bruketa& je kroz povijest ostvario međunarodni utjecaj iz relativno malog tržišta. Što je danas veća prepreka za regionalnu agenciju koja želi globalno konkurirati – nedostatak budžeta, pristup talentu, veličina tržišta, poslovni model ili nedostatak klijenata spremnih na rizik?

Najveća prepreka obično nije veličina tržišta, nego nedostatak dovoljno ambicioznih problema i klijenata spremnih provesti nekonvencionalno rješenje. Talent iz regije već je mnogo puta dokazao da može raditi prema globalnom standardu. Budžet je važan, ali velik budžet ne proizvodi automatski veliku ideju. Mali budžet također nije romantična prednost kada projekt traži ozbiljnu tehnologiju, distribuciju ili dugoročnu prisutnost. Pristup talentu danas je širi zbog udaljenog rada i međunarodnih suradnji. Poslovni model postaje veći problem kada agencija ovisi samo o lokalnim satnicama i kratkim kampanjama. Globalna konkurentnost traži reputaciju, mrežu partnera, sposobnost isporuke na više tržišta i vlastitu intelektualnu vrijednost. Malo tržište može biti prednost jer ljude prisiljava na širinu, prilagodljivost i snalažljivost. Najteže je pronaći partnera koji zajedno s agencijom prihvaća mogućnost neuspjeha radi nesrazmjerno velikog uspjeha. Geografija je danas slabiji izgovor od manjka ambicije.

Nakon iskustva rada s velikim međunarodnim sustavima poput WPP-a i globalnim klijentima poput Coca-Cole, što danas smatrate najvećom prednošću neovisne agencije, a što njezinim najvećim poslovnim rizikom?

Najveća prednost neovisne agencije jest mogućnost bržeg i jasnijeg donošenja odluka. Možemo birati partnere, ulaganja, tehnologije i način rada prema konkretnom problemu, bez potrebe da prvo zadovoljimo unutarnju mrežnu logiku. Ta sloboda može povećati agilnost, fokus i spremnost na eksperiment. Iskustvo velikog sustava ipak ostaje dragocjeno zbog znanja, standarda, kontakata i razumijevanja globalnih klijenata. Najveći rizik neovisnosti jest da slobodu zamijenite improvizacijom. Manji sustav osjetljiviji je na koncentraciju klijenata, ulaganja u rijetke kompetencije, međunarodnu isporuku i ovisnost o nekoliko ključnih ljudi. Zato neovisna agencija treba snažnu financijsku disciplinu, jasnu upravljačku strukturu i kvalitetnu vanjsku mrežu. Povezivanje s drugim neovisnim specijalistima može dati globalni doseg bez gubitka lokalne brzine. Neovisnost nije odbacivanje velikih sustava, nego izbor da od njih uzmete naučeno bez njihove pune težine. To je sloboda donošenja odluka i obveza da sami platite njihove posljedice.

Ako biste kao član Global Grand Juryja morali iz perspektive 2026. definirati jednu promjenu koju bi marketinška industrija trebala napraviti u načinu na koji procjenjuje vrijednost kreativnosti, koja bi to promjena bila – i kako bi izgledao industrijski standard nakon nje?

Industrija bi trebala standardizirati dokazivanje uzročne veze između kreativne odluke i poslovnog učinka. Danas se još uvijek prečesto nagrađuje najbolja priča o rezultatu, a ne najbolje dokazan rezultat. Svaki ozbiljan case trebao bi jasno prikazati početno stanje, unaprijed postavljene ciljeve, intervenciju, promjenu ponašanja i poslovnu posljedicu. Trebao bi objasniti i druge tržišne čimbenike, razinu sigurnosti atribucije te ograničenja korištenih podataka. Apsolutna veličina učinka morala bi se promatrati zajedno s težinom problema, ulaganjem i vremenom potrebnim za rezultat. Standard bi trebao odvojeno prikazivati kratkoročni učinak, dugoročnu vrijednost brenda i moguće društvene posljedice. Važnije podatke trebalo bi neovisno provjeravati ili barem jasno označiti njihov izvor i metodologiju. Žiri bi i dalje morao vrednovati ideju, strategiju i izvedbu, jer kreativnost nije samo u brojkama. Kreativna vrijednost tada bi se promatrala kao poluga koja je proizvela rezultat koji standardno rješenje vjerojatno ne bi proizvelo. Trebali bismo prestati nagrađivati najbolji case film i početi nagrađivati najjasniji dokaz da je kreativnost promijenila nešto i imala utjecaja.